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[冠亚体育]网络品牌的悲催宿命

        哆哩咪进口冠亚批发品牌一定要有独特性,才能卖出溢价。这“独特性”意思有二:一种是商品本身的独特性,一种是商业模式或成本结构的独特性。
        商品本身的独特性,这个好理解。重庆鸡公煲的味道很独特,肯德基的商品都是油炸的鸡肉,优衣库的商品都是基本色和基本款……每个品牌的商品,在其设计、功能、工艺等方面,总是有自己的差异性。
       但是商业模式或成本结构的独特性,我们谈的不多,而这个更重要!
我们中国企业谈品牌,总是逃不出商品品牌的魔咒,好像品牌就是商品,商品就是品牌。但真正懂品牌的跨国企业,却早已经跳出了商品的牢笼,很多都演变成了“商品为幌子,服务与文化为本质”的品牌!
谈及文化,千万不要误会。我们说的文化不是四书五经、唐诗宋词,在商业领域,文化就是引领和改变生活方式的潮流,比如:肯德基将吃饭标准快速化,iPhone将手机娱乐社交化,迪士尼将动漫产业链化,VISA和Mastercard等信用卡将未来消费变成当下等等。
       淘宝购物者总喜欢在旺旺上说“你这个商品顶多10元成本,12元卖给我算了吧,你稍微赚点就够了。”这就是典型的以商品为牢笼的思维。我们买iPhone的时候,向乔布斯质疑过成本吗?没有!
为什么?这些品牌的商业模式和成本结构是不一样的。拿星巴克来说,一杯咖啡的价格是37元,直接生产这杯咖啡的成本可能3元不到,但是它不是暴利,只是成本结构不一样。
这37元中,除了3元直接成本,还有5元花在门店环境的营造上,5元成本花在人性化和标准化的服务培训上,5元花在广告与公关上,5元花在供应链与科学管理上……最终算下来,星巴克的净利润可能只有10%~20%!和我们差不多。
      但是区别在于:他们的模式和成本结构不一样。他们不是商品品牌,而是文化品牌!文化在哪里?星巴克打造了办公室和家之间的第二个家,闲暇时到星巴克喝咖啡和聊天看报,成为潮流,这就是文化。
     品牌有个规律,那就是“有多少付出,就有多少回报,没有付出,就没有资格要求回报”。有些淘宝店主,就因为图片拍得漂亮一点,就期望收取成本以上10倍的价格,但是在服务、CRM系统与顾客温情互动与关怀、广告与公关、供应链管理等方面,却没有增加成本去完善。试问,顾客智商这么高,我们何德何能收取这么高的价格?
网络品牌的软肋
即使你砸出真金白银去完善商品之外的那些环节,在淘宝做网络品牌,依然有两个软肋是无法避免的:
1.淘宝无法包容你独特的商业模式和成本结构,因为淘宝只有商品品牌和商品成本结构;
2.淘宝总是蹂躏你的定位,用低价和活动,频频让你出卖灵魂和肉身。
为何淘宝无法包容独特的商业模式和成本结构?
因为淘宝是商品驱动的!
如果剖析淘宝每年10000亿元的销售额,我们会发现,90%的销售额,都是实体品牌的红利和转移。
      淘宝的流量入口,主要就是搜索+类目+活动+收藏,除了收藏还可以体现微薄的品牌忠诚度,其他的三个,都是以商品为驱动。
      顾客在淘宝输入自己钟爱的品牌名称和商品款型,或是从类目进入选择,本质就是把淘宝当成了商品类的百度,然后下单购买,就是最简单的京东模式——付款+发货。淘宝充当的是“百度+京东”的合体,没什么新意。
      而在淘宝的活动中,小二会收集不同品牌最具有性价比的商品,然后凭空创造一个促销的名目,比如“五月爱厨房日”,让不同厨具品牌出最优商品,最后制作一个美女煮饭的海报图,配上主题,下面就是优选商品的罗列。这种活动也是商品驱动和导向,没新意。
       而网上的顾客没有理由忠诚。其一,选择太多太容易;其二,背叛成本太低;其三,网络品牌没有几个可以在价格上保守晚节,没有几个愿意做商品成本以外的投入。
      最后的结果就是:90%的网店,往往都只有3~10个SKU卖得好,其他的都很难动销,因为淘宝的机制,就是在每个网店优选若干个性价比高的商品,以搜索+活动的形式,集合起来展现给顾客。其他的商品,淘宝不会管你,顾客也不会管你。归根到底,你卖得再好,也不过是热卖几个单品的销货商而已!
由此可见,在一个以商品和性价比为驱动的淘宝网,你无法玩模式,你只能玩商品!
       所以,我很羡慕星巴克,可以在实体搞那么多花头,但是在网络,却无法施展,因为成本太高,顾客认同感太低,收效不高。
实体是海洋,可以承载泰坦尼克号这样的大船;网络是浅水,只能承载冲浪的滑板,你只能靠速度、创意和灵活性,赚短线的钱。
      在网络上堆砌品牌的沙堆,就像撒哈拉沙漠的沙丘,刚堆起来,就被风抚平。网络永远没有休息日,必须盯着瞬息万变的网络,随时待命和调整。这里没有核心竞争力,唯一的核心竞争力,就是死磕的精力和不怕累死的勇气!
       另外,还有一处奥妙,那就是:在淘宝网,你的规模是无法自主的,是被宏观调控的。
       这两年淘宝网总是在控制小卖家与大卖家之间的贫富差异。对于马云来说,最安全的方式,就是化整为零。他最怕封疆大吏,实力太雄厚,尾大不掉。
       古代的皇帝治理国家,也是最怕各地诸侯或节度使太牛×,所以总是谨慎控制他们的数量和实力的消长。在淘宝,你只要年度销售额过5000万元,立即引起淘宝的注意;只要年度过几个亿,就会被纳入管控的范围。你奋斗的顶峰不是海阔天空,而是看马云的胸怀,最后沦为他棋盘上的工具,而不是可以按商业规律继续扩张的品牌。
       因此,在“竞争恶劣+低价胁迫+忠诚度低+规模被控制”的环境下,网络品牌无法按照实体的规律生长,最后不是因为不想花钱在模式和品牌,而是真正没有钱和余暇做其他的事情,所以但求速效之风才会这么蓬勃。
实体品牌上网是个假命题
       为何很多实体品牌做不好电子商务?太多的文章都在讨论这些陈词滥调的问题,那就是“传统企业如何触网”,但没有几篇是深得要领的,不过是在技术层面和众人皆知的常规操作方面,不停炒剩饭而已。比如首先开淘宝旗舰店再开京东,网络可售特价和专属品,要理清内部的利益关系云云……
       其实传统企业不能做好电子商务,其本质就是:水土不服,用罗马人的方式,在中国生存,当然做不好!
       网络和实体有不同的DNA,网络应该是独立的营销系统和价值链,而不是依附实体的寄生品,这才是关键。认清这个问题,其他的就可以迎刃而解。
      这里还有一个更绝的铁律:部分实体品牌做网络,本来就是扯淡。网络适合3、4倍的加价率,而实体品牌的加价率往往都是10倍。没有10倍,你在实体商场都无法存活。但是到了网络,按照3、4倍加价率,你至少需要打4折,但是这不亚于自杀,实体全部造反,大厦将倾。
      所以,传统企业拿既有的实体商品去做网络,是个悖论,是无解的,是无效的,是不会成功的死命题,无需讨论。除非传统企业转型,牺牲实体去做网络!
     另外,把网络当特价倾销渠道,也是短期之计,还不如在实体做特卖,或者在唯品会倾销更靠谱。不然,旗舰店做成特价店,真的有损品牌价值,不如不做。
      对于有溢价和重视品牌价值的传统企业来说,网络不能当成渠道,而应该当成是一个整合线上和线下的新媒体!充分利用互联网那些实体不具备的优势,与实体优势互补,形成整合的营销大系统!
      比如,网络有更大的信息发布承载优势,网络具有24小时无处不在的便利优势,微博或微信有更大的更新和互动优势,LBS和O2O具有更大的定点和定位的体贴服务……
     互联网的出现,是对实体零售思维的挑战,是零售与营销升级的天大机会,而不是一个赚聚划算现金流的下水道!既然网络和实体价格冲突,那就不要去趟销售的浑水,而是把互联网渗透到系统升级中来。这点,相信几年之后,传统企业会感受到。
     总之,实体品牌是大象,网络品牌就是猴子,优势不同,所以才能各自按照各自的方式去生存。你要让大象变得更健康,而不是把大象变成猴子。

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